Wann eine Führungskraft entscheiden muss

Beteiligung ist gut. Klare Führung aber auch.

Manchmal sitzen acht Menschen seit einer Stunde in einem Meeting, haben ihre Sichtweisen ausgetauscht, Argumente abgewogen, Bedenken geäußert und drei mögliche Varianten diskutiert.

Und irgendwann schauen alle zur Führungskraft, weil sie eine Entscheidung erwarten.

Vielleicht wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, auch einfach eine zu treffen.

Ich halte viel von Beteiligung. Menschen wollen ernst genommen werden, ihre Erfahrungen einbringen und Entscheidungen nachvollziehen können. Und Führungskräfte müssen auch nicht jede Lösung selbst entwickeln. In vielen Situationen ist es sogar klüger, wenn sie sich mit ihrer eigenen Antwort zunächst zurückhalten.

Aber ich glaube, es ist falsch zu denken, je mehr Beteiligung Führung ermöglicht, desto besser sei die Führung. Es gibt einen Punkt, an dem eine weitere Diskussionsrunde nichts mehr verbessert. Die Argumente liegen auf dem Tisch. Die unterschiedlichen Interessen sind sichtbar. Vielleicht gibt es zwei vernünftige Möglichkeiten, aber eben keine, mit der alle glücklich werden.

Dann muss jemand entscheiden. Und das ist die Führungskraft.

Drei Anzeichen, dass jetzt entschieden werden muss

Wie erkennt man, dass der Punkt erreicht ist? Aus meiner Erfahrung helfen drei Fragen:

1. Kommen noch neue Argumente auf den Tisch, oder wiederholt sich nur, was schon gesagt wurde? Sobald Diskussionsbeiträge anfangen, sich im Kreis zu drehen, ist der Punkt erreicht.

2. Schließen sich die verbleibenden Optionen gegenseitig aus? Wenn es keine Lösung gibt, die alle Interessen gleichzeitig bedient, wird auch weiteres Reden daran nichts ändern.

3. Läuft die Zeit spürbar davon? Wenn die Kosten des Wartens höher werden als der mögliche Erkenntnisgewinn einer weiteren Runde, ist Zögern selbst schon eine Entscheidung. Nur eben eine schlechte.

Wer darf eigentlich entscheiden?

Es gibt auch Entscheidungen, die Mitarbeitende selbst treffen können und sollten. Wenn jemand für etwas verantwortlich ist und innerhalb eines vereinbarten Rahmens entscheiden darf, sollte er nicht jedes Mal um Erlaubnis bitten müssen. Und die Führungskraft sollte diese Entscheidung anschließend nicht wieder einkassieren, nur weil sie selbst anders entschieden hätte.

Sonst lernen Menschen schnell, was Eigenverantwortung in der Praxis bedeutet: „Entscheide selbst, aber frag besser vorher nochmal nach.“

Das andere Extrem funktioniert genauso wenig. Wenn eine Entscheidung zur Führungsaufgabe gehört, hilft es niemandem, sie immer wieder an das Team zurückzugeben.

„Was würdet ihr denn machen?“ „Was wäre eure Lösung?“ „Worauf könnt ihr euch einigen?“

Alles gute Fragen, solange es tatsächlich etwas zu entscheiden gibt. Liegt die Verantwortung am Ende ohnehin bei der Führungskraft, gehört das offen ausgesprochen.

Beteiligen heißt nicht, die Entscheidung abzugeben

Eine Führungskraft kann ihr Team ernsthaft an einer Entscheidung beteiligen und sie anschließend trotzdem selbst treffen. Sie kann wissen wollen, welche Auswirkungen eine Entscheidung auf die Arbeit hat, welche Risiken die Mitarbeitenden sehen und was sie selbst möglicherweise übersieht.

Und danach kann sie sagen: „Danke. Ich habe eure Argumente gehört. Ich entscheide mich für Variante B.“ Das ist kein Widerspruch, sondern gelebte Beteiligung mit klarer Übernahme von Verantwortung.

Problematisch wird es erst, wenn ein Team immer wieder um seine Meinung gebeten wird, obwohl längst feststeht, was passieren wird. Dann entsteht der Eindruck, es gäbe noch etwas zu entscheiden, obwohl die Entscheidung bereits gefallen ist. In diesem Fall sollte eine Führungskraft auch offen sagen, dass die Sache entschieden ist und erklären, warum.

Menschen ernst zu nehmen bedeutet nicht, ihnen jeden Wunsch zu erfüllen. Eine Führungskraft kann zuhören, Argumente abwägen, unterschiedliche Interessen verstehen und anschließend etwas entscheiden, das einige im Raum für falsch halten. Dann sollte sie erklären, was für ihre Entscheidung ausschlaggebend war. Und muss es gegebenenfalls dann aushalten können, dass jemand danach immer noch sagt: „Ich sehe das anders.“

Was das mit Coachingkompetenz zu tun hat

Zu guter Führung gehört für mich, Menschen selbst denken, eigene Lösungen entwickeln und Verantwortung übernehmen zu lassen. Genau das meine ich, wenn ich von Führen mit Coachingkompetenz spreche.

Das bedeutet aber nicht, jede Entscheidung an Mitarbeitende zurückzugeben. Und schon gar nicht, so lange Fragen zu stellen, bis jemand zufällig bei der Antwort ankommt, die die Führungskraft ohnehin schon im Kopf hatte. Das wäre nicht Führen mit Coachingkompetenz, sondern ein dämliches und ziemlich umständliches Ratespiel.

Menschen sollen dort selbst denken und entscheiden, wo sie das auch können. Sie sollen beteiligt werden, wenn ihre Perspektive gebraucht wird. Und wenn eine Entscheidung bei der Führungskraft liegt, sollte irgendwann auch eine kommen.

Vielleicht sitzen also acht Menschen nach 45 Minuten noch immer im Besprechungsraum. Alles Wesentliche ist gesagt. Zwei Möglichkeiten stehen im Raum. Für beide gibt es gute Argumente.

Irgendwann schauen alle zur Führungskraft.

Und dann braucht es nur noch eine Entscheidung:

„Danke. Ich habe euch gehört. Wir machen es so.“